지난해 인상적인 주식 거부(巨富)가 탄생했다. 회사를 증시에 상장하면서 재산이 억(億)대를 거뜬히 넘어 조(兆)대를 기록했다. 개인 재산 1조원을 넘는 부자 19명 중 대기업 가문 출신이 아니면서 제조업을 하는 이는 그가 유일하다. 밀폐용기 하나로 세계 시장을 뚫은 김준일(59) 락앤락 회장이 주인공이다. 그는 든든한 집안이나 배경, 화려한 학력 하나 없이 성공 신화를 썼다. 무일푼에서 1조원 넘는 가치의 기업을 만들어낸 그의 비결은 뭘까. 김 회장을 서울 서초동 락앤락 본사에서 만났다.

글=박현영 기자
사진=박종근 기자

락앤락을 해외 브랜드로 아는 소비자도 꽤 있다. 락앤락은 김준일 회장이 만들어 110개국에 수출하는 국산 브랜드다. 그는 1998년 뚜껑의 네 귀퉁이에 날개를 달아 밀폐력을 높인 용기를 개발해 내놓았다. ‘두 번 잠근다’는 뜻의 락앤락(Lock&Lock)이란 브랜드를 붙였다. 제품 특성을 강조하면서 세계 시장에서도 통하는 브랜드명은 이젠 밀폐용기와 동의어로 쓰인다. 한국의 반찬통을 세계인의 생활필수품으로 만든 김 회장은 정작 주방과는 거리가 멀어 보이는 인상이었다.

●나라별 인기 제품이 다른가요.

　“한국에선 반찬통이 주력이지만 중국에선 차(茶)통, 미국에선 시리얼 용기, 북유럽에선 애견 용품이 많이 나갑니다. 세계 공통 제품이 80%, 지역 특성을 가진 제품이 20%쯤 돼요.”

●제품 아이디어는 어떻게 얻습니까.

　“본사 개발팀도 노력하지만, 각국 바이어와 고객의 아이디어가 더 정확하고 판매 결과도 좋습니다. 어떤 제품이 필요한지, 잘 팔릴지, 적당한 크기는 뭔지 바이어에게 물어가며 제품을 개발합니다.”

●처음엔 수입 유통업을 했지요.

　“1978년 수입 자유화가 됐어요. 신문 기사를 보고 이걸 해야겠다고 결심했어요. 누구나 공평한 출발선에서 시작하니까 내겐 기회라고 생각했지요. 아무도 먼저 뛰고 있는 사람이 없으니까.”

　‘출발선’ 얘기에는 사연이 있다. 어릴 적 그의 집안은 대구에서 갑부 소리를 들을 정도로 부유했다. 부친이 한국전쟁 때 군수물자를 납품해 큰돈을 벌었다. 그런데 김 회장이 경북중에 입학할 무렵 몰락했다. 설상가상 고교 입시를 앞두고 사고를 당하는 바람에 진학에 실패했다. 체육점수 60점을 몽땅 날린 게 원인이었다. 그 길로 보따리를 싸서 홀로 상경했다. ‘남들 3년 하는 공부 난 1년 만에 마치겠다’는 호기였다. 하지만 외지에서 먹고 살랴 공부하랴, 생업과 학업을 병행하는 게 쉽진 않았다. 검정고시에 합격했지만 한국방송통신대를 졸업한 건 한참 뒤의 일이다. 안 해본 일 없이 10대와 20대를 보내고 78년 국진유통을 설립했다. 그의 나이 26세 때였다.

●종잣돈은 어떻게 마련했나요.

　“500만원짜리 낙찰계를 탔어요, 하하, 동네 아주머니들 하는 낙찰계요. 다행히 아주 앞번호를 뽑았어요.”

110개국에 제품을 수출하는 락앤락은 현지 음식문화에 맞춰 다양한 용도의 밀폐용기를 선보이고 있다. 계란 용기, 케이크통, 비스킷 등 간식 용기, 인도 향신료와 밀전병을 담을 수 있게 설계된 ‘로티 마살라’ 도시락통, 한국의 김치통, 스파게티 보관 용기, 중국에서 수천만 개 팔린 차(茶)통(사진 위부터).

●자본도 경험도 없었을 텐데요.

　“마음만 있었죠. 자본이나 경험이 보탬일 수도 있지만 장애가 될 수도 있다고 생각해요. 돈 좀 있으니까 정신력이 약해질 수 있고, 경험 있으니까 자만할 수도 있고요. 뭣 하나 없기 때문에 죽기살기로 하지 않으면 경쟁에서 탈락할 수밖에 없다는 절박함뿐이었죠.”

●처음부터 장사가 잘 됐나요.

　“대기업이 수입한 물건을 도매시장에 파는 중간상인 일을 했어요. 조리기구, 도자기, 유리, 플라스틱 등 주방 생활용품을 취급했는데, 한 달에 5000만원을 벌기도 했습니다. 80년대 초 서초동 아파트 한 채가 4000만원 할 때였어요.”

●비결이 뭡니까.

　“서울 남대문시장부터 부산 국제시장까지 전국 시장을 안 다닌 데가 없어요. 상인과 손님의 대화에 귀 기울이니 제품을 고르는 눈이 생기고 시장 돌아가는 원리를 깨쳤어요. 요즘으로 치면 ‘리서치’인데, 무척 생생한 거죠. 물건 떼러 갈 때는 항상 자루에 현금을 담아가서 경리직원 책상에 확 쏟아놓았어요. 일종의 퍼포먼스죠. 그래야 물건값이 싸집니다. 나중엔 유럽과 일본에서 직접 물건을 수입했습니다.”

●제조업엔 왜 도전했나요.

　“나름 성공했는데도 뭔가 허전했습니다. 7년간 200개 회사에서 물건을 수입해 팔았는데, ‘내 것’은 아닌 거죠. ‘내 것’을 만들면 보람 있을 것 같아서 다 접고 85년 공장을 세웠어요. 거래처에선 다 말렸지요. 쉬운 길 두고 왜 제조업을 하느냐고.”

●어려움이 컸나요.

　“공장 설립할 때 스위스 리스 자금을 쓰고 설비와 원료는 일본에서 들여왔는데, 스위스 프랑과 일본 엔화가 급등하는 바람에 휘청했습니다. 가장 안전한 자금이라고 택한 스위스 프랑이 악수(惡手)가 된 거죠. 유통업과 아주 다른 환경도 한몫했습니다. 현금거래가 어음이 되고, 공장은 24시간 돌봐야 하고, 강성 노동운동까지 더해져 감당이 안 됐어요. 그간 벌어놓은 거 다 털어넣어도 안 되더라고요. 회사는 남에게 맡겨놓고 3년 만에 다시 유통으로 돌아왔어요.”

●힘들 때 자신을 지탱해 준 힘은 뭔가요.

　“‘나는 잘 될 거다’라는 믿음이 있었어요. 3년 만에 시장에 나갔는데 예전 거래처에서 ‘웰컴 오더’라며 선 계약금 줄 테니 물건 개발해 오라고 돈을 줘요. 공장 잘 안 되는 거 알면서 그 돈 들고 튀면 어찌하려고…. 사업 밑천은 신용이라는 걸 그때 깨달았습니다. 사업은 일시적으로 안 될 수 있지만 신용 없으면 일어설 수 없다는 걸 절절히 느꼈어요.”

●왜 밀폐용기입니까.

　“외환위기 때에도 은행 빚이 없어서 큰 어려움은 없었지만 매출이 뚝 떨어졌어요. 남과 차별화할 수 있는, 나만의 독특한 제품이 없으면 기업이 영속하기 어렵겠구나 알았어요. 세상에 없는, 그러나 세계를 상대할 하나의 제품을 만들어 제대로 키워 보자고 시작한 게 락앤락입니다. 세계 어디에서나 사용할 수 있나, 계절적 요인은 없나, 경기에 민감한가 등 20개 항목의 체크리스트를 만들어 골라 보니 단점을 모두 피해갈 수 있는 품목이 나왔는데, 밀폐용기였어요.”

　‘국물이 샌다’ ‘내용물이 안 보인다’ 등 기존 제품에서 보완할 점을 찾았다. 100% 밀폐력을 갖춘다면 승산이 있었다. 그러나 야심 찬 신제품을 접한 시장의 반응은 차가웠다. 제품의 장점을 제대로 전달하지 못했기 때문이다. 해외로 방향을 틀었다. 미국 TV홈쇼핑 채널을 통해 제품을 선보였다. 귀중품을 넣은 밀폐용기를 수조에 담갔다 꺼내도 물 한 방울 묻지 않는 것을 보여줬다. 준비해 간 5000세트가 매진됐다. 해외에서의 성공을 발판으로 국내에도 안착했다. 락앤락의 국내 밀폐용기 시장점유율은 약 60%에 이른다. 지난해 매출액 3880억원 중 국내 비중은 39%, 중국은 38%, 미주 9%로 글로벌 다각화에 성공했다.

●향후 성장전략은.

　“마케팅의 4P, 즉 제품(product), 가격(price), 장소(place), 프로모션(promotion) 중 제품과 장소가 핵심이에요. 새 제품이 제때 나올 수 있는가, 그걸 팔 수 있는 새로운 장소는 어디인가, 이 두 가지만 있으면 해는 기울지 않습니다. 새 제품은 아이디어에서 나오고, 새 장소는 용기에서 나옵니다. 아이디어와 용기가 있으면 남이 가지 않은 곳에 먼저 갈 수 있습니다.”

●시행착오도 있겠지요.

　“저도 처음 중국에 진출할 때 겁을 먹었어요. 그래서 2년간 현지 파트너를 구하러 다녔는데, 성공할 만한 재목을 못 만났어요. 결국 직접 진출하기로 했죠. 주변에선 모두 말렸지만 ‘해 보고 안 된다고 하자, 안 해보고 안 된다고 하지 말자’는 마음으로 도전했어요. 난관이 있을 거라고 예상했는데, 실은 거의 없었습니다. 정주영 회장님의 ‘해보기는 해봤어?’란 말을 좋아해요. 해보면 대부분 기회가 있습니다. 해보기도 전에 겁먹고 안 하는 게 우리가 흔히 빠지는 함정인 거죠.”

●실패를 경험한 기업도 부지기수지요.

　“그건 전력투구 안 해서입니다. 한국이 주력이고, 중국은 해도 그만 안 해도 그만인 부수적인 시장이라고 생각해 그런 거예요. 사장이 직접 가서 영업해 봤습니까? 현장에서 진두지휘했습니까? 아닙니다. 심지어 중국 법인장을 과장급으로 보내는 회사도 많아요. 과장 능력으로 중국을 정복해 보라는 건데, 말이 안 됩니다.”

●회사 발전에 걸림돌은 뭔가요.

　“제때에 인력 충원이 안 돼요. 1년에 4개국에 신규 법인을 여는 속도이니 인재가 많이 필요해요. 그런데 젊은이들이 중소기업이라고 기피합니다. 대기업보다 진급도 빠르고, 해외 주재원은 4년 정도 빨리 나가요. 업무의 폭과 깊이가 다른 거죠. 그런데도 내용은 따지지 않고, 외피만 봐요. 어느 회사 배지를 달아야겠다는 생각이 우선이죠. 그래서 상장했어요, 진주를 못 알아보기에 열 받아서.”

●공모가 1만5700원에 상장한 주식 가격이 3만7000원대입니다. 개인 재산은 1조원대로 추산되는데요.

　“특별히 달라진 건 없습니다. 주가에 일희일비하지 않기로 집사람과 약속했습니다. 먹고사는 데는 100억원 있으나, 1000억원이나 1조원 있으나 달라지지 않습니다.”

●사업하는 이유가 뭡니까.

　“처음엔 돈이 없으니까 불편하기에 돈 벌자고 사업을 시작했습니다. 그런데 이제는 돈을 쓰려고 법니다. 좋은 데, 더 가치 있는 데 쓰고 싶어요. 계획은 차차 세울 겁니다.”

●꿈이 있습니까.

　“한 사람의 성공 사례가 100명의 성공을 만든다고 믿어요. 박세리의 성공 이후 ‘박세리 키즈’가 나오는 것처럼요. 세계를 블록으로 나눠 현지에서 연구개발·생산·자금조달·판매까지 모든 게 이뤄지는 자립자족형 글로벌 기업으로 만들 계획입니다. 새로운 실험을 성공시키면 비슷한 유형의 성공한 기업인이 100명쯤 나오지 않을까요. 주방 생활용품 1등 브랜드가 될 겁니다.”

j 칵테일 >> “입국 심사관 관상 보면 어느 줄이 빠른지 알아요”

김준일 락앤락 회장은 한 달 평균 15~17일 해외에 머무른다. 현장에서 의사결정을 하는 걸 선호하기 때문이다. 락앤락은 21개 해외법인을 뒀다. 해외 출장이 잦다 보니 공항에서 시간을 절약하는 노하우는 달인의 경지다. 공항에서 줄을 설 때는 어떤 사람 뒤에 서야 하는지, 입국 심사관 관상을 보면 어느 줄이 빠르다는 걸 직감으로 안다.

　“동양인이나 여성, 아랍계가 많은 줄에는 서지 않아요. 입국 심사관은 마른 사람들이 동작이 좀 빠릅니다. 모든 줄이 길 때는 제일 가장자리 줄에 서요. 추가로 심사대를 열어 새 줄이 생기면 바로 옮겨갈 수 있으니까요.”

　그는 수행원 없이 다닌다. “수행원과 같이 가서 시간을 재보니 30분에서 1시간이 더 걸리더라”는 것. 수행원이 느려서가 아니다. 아시아·태평양 경제협력체(APEC) 비즈니스 카드가 있는 그는 빠른 통로를 이용하거나 도착 비자 면제 혜택을 받는데, 직원은 못 받기 때문에 시간이 지체돼서다. “제가 짐 찾아서 수레에 실어놓고 직원이 나올 때까지 기다린 적도 많아요.” 회장이 수행원을 수행하는 상황이 몇 번 생긴 뒤로 김 회장은 혼자 다닌다. “한 시간 차이는 크죠. 5시에 사무실에 도착하면 일을 볼 수 있지만, 6시면 다음 날 시작해야 하잖아요. 교통체증에라도 걸리면 한 시간이 세 시간이 되기 일쑤고요.” 그가 락앤락을 어떻게 일궈왔는지 엿볼 수 있는 대목이다.

서울대 이근 교수가 본 김준일 회장의 성공 방정식

독창적 신제품 … 수천 번 여닫아도 새지 않는 밀폐용기 개발
똑똑한 마케팅 … 강자들 넘치는 선진국 피해 중국부터 공략

락앤락같이 성공한 중소기업을 보면 거기에는 항상 성공적인 최고경영자(CEO)가 있다. 이런 기업가들의 통찰력과 카리스마는 책이나 학교에서 배운 것이 아닌, 현장에서의 경험과 단련 속에서 숙성된, 말로 표현하기 힘든 어떤 것들이다.

　락앤락을 일궈낸 김준일 회장의 경우도 오늘의 고속 성장이 있기까지 1980년대 중반 이후 10년이 넘는 시행착오와 수업기간이 있었다. 이런 경험 끝에 경기를 타지 않고, 계절에 민감하지 않아 연중 사용할 수 있으며, 전 세계 모든 가정에서 사용할 수 있는 보편적인 아이템을 선택해야겠다고 마음먹기에 이르렀다. 이런 기준으로 선택한 것이 밀폐용기였고 이것이 성공의 시작이었다. 이런 선택은 기업가의 통찰력이라고밖에 할 수 없지만, 세계적으로 성공한 중소기업에는 공통으로 적용되는 성공 공식이 있다.

　첫째는 선발 기업과 같은 길을 가려 하지 않고, 자기 자신의 길 혹은 경로를 창출하는 것이다. 한국 자체가 후발 국가이고, 거기서 나온 기업도 다 후발 기업이다. 앞에는 항상 선발 외국기업이 시장을 선점하고 버티고 있다. 이런 선발 기업의 하청기업으로 머무르지 않고 선발 기업과 경쟁해 이기기 위해 똑같은 제품이나 마케팅으로 할 수 없는 것은 자명하다. 차별성을 가지고 도전하지 않으면 안 된다. 락앤락이 넘어서야 할 선발 기업은 한국 주부들에게 선망의 대상이던 터퍼웨어였다. 터페웨어 제품의 단점은 용기의 몸체는 딱딱한 플라스틱인 반면, 뚜껑은 말랑말랑한 고무이기에 시간이 지나면 밀폐력이 떨어져 물이 샌다는 데 있었다. 락앤락은 이런 단점을 극복하기 위해 몸체와 뚜껑을 똑같은 재질로 만들면서도 몇천 번 열고 닫을 수 있는 제품을 만들었다. 즉 자기 자신의 독특한 제품을 가지고 시장을 개척한 것이다. 다음으로 기존 선도 기업의 협력업체로 머무르지 않고 독립 기업으로 성장하는 데 있어 처음 부딪치는 난관은 스스로 물건을 파는 것이다. 단순히 물건을 제조하는 데 그치지 않고 국내외 시장에 마케팅을 한다는 것은 역량이나 자금이 부족한 후발 중소기업에는 커다란 도전이 아닐 수 없다. 여기서 사용할 수 있는 전술이 바로 비용이 덜 드는 새로운 마케팅 기법을 이용하거나 경쟁이 덜 심한 이머징마켓을 먼저 공략하는 것이다. 락앤락은 초기에 TV홈쇼핑이라는 저비용 마케팅 경로를 이용했다. 터퍼웨어나 러버메이드 등 기존 강자가 딱 버티고 있는 선진국 시장보다 중국 등 이머징마켓을 먼저 공략한 것이 초기 위험을 회피하면서 진입할 수 있는 계기가 됐다. 더구나 중국 시장은 성장이 느린 선진국 시장보다 성장 속도가 엄청나게 빠른 것이 커다란 우위 요인으로 작용했다.

다음으로는 중소기업임에도 불구하고 종업원과 이들에 대한 교육을 중시하는 철학을 꼽을 수 있다. 락앤락은 공장을 충남 아산으로 통합하는 과정에서 생긴 잉여인력을 해고하지 않았다. 오히려 이를 계기로 맞교대에서 3교대로 바꿈으로써 고용을 유지했다.

최근 몇 년 새 락앤락은 밀폐용기 외에 다양한 주방제품으로 다각화하고 있다. 물론 이들 제품은 기존 업종과 관련한 다각화이고 초기의 사업 아이템 선택 기준을 충족시키는 것으로 보이지만, 새로운 시장인 것도 사실이다. 다각화는 회사 내부 역량의 육성과 같이 진행돼야 한다. 락앤락의 핵심 역량은 탁월한 CEO의 존재인데, 다각화 과정이 이 핵심 역량에 과도한 부하를 걸지 않도록 사내에 다른 보조 역량이 같이 육성돼야 할 것이다.

이근 서울대 경제학부 교수